Page path:


Forbedringsarbeidet i KAEFER Energy

 
27. aug. 2020

KAEFER Energy har gjennomført et omfattende Lean-program de siste syv årene. 

 

I tillegg til å utdanne flere kvalifiserte Lean-ledere, har mange av våre ansatte fått opplæring og trening innen ulike Lean-metodikker. KAEFER Energy er blitt tildelt flere priser for sitt forbedringsarbeid, både fra eksterne aktører og fra konsernet, og høster etter hvert stor anerkjennelse for effektiviseringsprogrammet i selskapet.

Lean-leder Stian Skagen
Det viktig at vi er tett på der hvor verdiskapningen skjer, bekrefter Lean-leder Stian Skagen.

Ansatte tar eierskap

Det har også utviklet seg et stort eierskap til våre forbedringsprosjekter hos våre ansatte. Vi ser motivasjon og engasjement på alle nivå, på tvers av installasjoner, skift og disipliner. På grunn av det strukturerte forbedringsarbeidet og våre ansattes eierskap og innsats konkurrerer vi i toppen innen HMS, produktivitet og kvalitet. Arbeidsmiljøet vi sammen skaper og samarbeidet internt og med kundene, skaper godt grunnlag for merverdi også hos våre kunder, og sammen jobber vi smart, sikkert, etter plan og med god kvalitet på leveransene – alt på en kostnadseffektiv måte!

 

Stian Skagen, har arbeidet som Lean-leder i KAEFER Energy gjennom flere år og har et brennende engasjement for grunnprinsippene innen Lean-filosofien, og som Stian påpeker, så handler arbeidet i hovedsak om å effektivisere drift, og dermed levere økt kundeverdi til rett tid og til avtalt kvalitet.

 

Stian forteller også om viktige gjøremål for øyeblikket, og hva som ligger i begrepet Lean-leder.

Det å motivere, inspirere og trene våre kollegaer i å søke etter- og gjennomføre forbedringer er de viktigste oppgavene vi har som Lean-ledere. Som Lean-leder har vi fått opplæring i verktøyene som benyttes for at vi skal jobbe strukturert og målrettet med forbedringsinitiativer. Verktøyene tar vi videre med oss ut i prosjektene, slik at vi kan lære opp våre ansatte i forbedringer på arbeidsplassen. En Lean-leders fokus er å gjøre våre kollegaer i stand til å forbedre sine arbeidsprosesser ytterligere.

Vi ber Stian om å forklare hva han legger mest vekt på i oppstartfasen av et Lean-prosjekt, og hvilke tiltak som er viktig for at våre ansatte fortsetter søken etter kontinuerlige forbedringsinitativ når Lean-leder ikke er til stede, eller trekker seg ut av et Lean-prosjekt. 

Ved oppstart av et Lean-prosjekt er det viktig at vi er tett på der hvor verdiskapningen skjer; at vi tar oss tid til å observere arbeidsplassene, prosessene og aktivitetene som pågår. Det å prate med våre operatører og formenn på «site» om hva de selv mener kan forbedres, gir verdifull informasjon som jeg tar med meg videre. «Hvor er det «skoen trykker»? Hvor sløses det? Hva kan gjøres for at arbeidshverdagen for våre ansatte skal bli bedre?» Dette er bare noen av de spørsmål vi stiller og diskuterer i oppstartsfasen av et prosjekt. For at forbedringene skal vedlikeholdes og vedvare er det viktig at alle tar eierskap for de forbedringene som etableres, og vi er avhengige av at alle som jobber hos oss gjør en innsats for å forbedre sine prosesser.

Hva oppnår KAEFER Energy ved å gjøre arbeidsdagen og arbeidsprosessene mer effektive og strukturerte, og ser vi noen konkrete resultat av arbeidet som er gjort hittil?

Det første jeg tenker på er at vi gjennom forbedringsarbeidet vårt og bevisstgjøring rundt 5S har bidratt til økt sikkerhet og bedret arbeidsmiljøet vårt. Det å systematisere og standardisere verktøyskap, lager og arbeidsplassen gjør at vi jobber i et mye mer oversiktlig miljø, der vi vet hvor ting er. Et ryddig og strukturert miljø skaper som kjent økt trivsel på arbeidsplassen. I et marked hvor konkurransen om å vinne nye kontrakter er knalltøffe, har vi ett stort fortrinn når vi kan vise til bedriftens søkelys på økt kundeverdi, gode HMS-resultater og forbedringskultur.  Dette gjør igjen KAEFER Energy til en foretrukket leverandør, som skaper inntekter og dermed muliggjør investeringer innen innovasjon.

Synergiene av det å jobbe med kontinuerlig forbedring er flere og sammensatte. I år fikk vi «Lean Award – Best Performance 2019» og «Best Performing Business 2019» av KAEFER-konsernet - en stor annerkjennelse for det arbeidet alle i KAEFER Energy utfører.

 

Forbedringsarbeid i prosjektene

For våre kunder er det viktig at nytteverdien av KAEFER Energy sine produkter og tjenester leveres som avtalt.

KAEFER Energy retter stort fokus på forbedringsarbeidet i prosjektene, og følger hovedteorien innen Lean-arbeid om at det er personell i drift og produksjon som utøver det praktiske forbedringsarbeidet. Derfor er det særs viktig å legge til rette for opplæring og involvering for utførende personell i forbedringsarbeidet.  

 

Vi spør nyansatte Lean-leder Kari Bruntveit om hun kan utdype hva som ligger i begrepet praktisk forbedringsarbeid, og hvorfor det er så viktig at det akkurat er det utførende personellet på de forskjellige arbeidsstedene som tar hovedansvaret for kontinuerlig forbedringsarbeid?

Det jeg liker med Lean er at det er håndgripelig. Det gir deg svaret på hvordan man skal navigere i forbedringsarbeidet. Lean-filosofien er ment for å anvendes ute i operasjon og av de det gjelder, - der verdiskapingen skjer. Med praktisk forbedringsarbeid mener vi hvordan vifaktiskorganiserer arbeidsplassen vår for å sikre best mulig flyt, eliminere venting, redusere transport eller unødvendige bevegelser o.l. En praktisk forbedring kan være å innføre 5S ved arbeidsbenken, der verktøyet har en fast plass. På denne måten slipper en å bruke tid på å lete etter verktøy. Rot og uorden kan i tillegg være årsak til arbeidsulykker. Det er alle de små forbedringene du gjør, hver dag, i din jobb, som er med på å gjøre at KAEFER Energy forblir en bærekraftig og konkurransedyktig arbeidsplass.

Lean-leder Kari Bruntveit
Det er utførende personell som er ekspertene på utførelsen av jobben. Det er ingen som vet bedre hvordan jobben skal uføres, hvor skoen trykker eller hvordan man kan forbedre egen arbeidsprosess" påpeker, Lean-leder Kari Bruntveit.

Det er viktig at utførende personell har eierskap til kontinuerlig forbedringsarbeid. Verdiskapingen er kjernen i det vi driver med, - vårt inntektsgrunnlag. Utførende personell er ekspertene på utførelsen av jobben. Det er ingen som vet bedre hvordan jobben skal uføres, hvor skoen trykker eller hvordan man kan forbedre egen arbeidsprosess. For å skape en vinnerkultur må en få til et miljø der alle får delta, alle bidrar, alle er nødvendige, alle er til nytte, alle er med og skaper resultater. Alle ønsker å gjøre en god jobb om en får muligheten og de rette forutsetningene.  

Hva er det viktig å legge vekt på i forhold til Lean-opplæring av driftspersonell, og hvordan kan involvering og engasjement for forbedringsarbeidet vedvare slik at det blir et tankesett for alle?

Ved å la alle bli ansvarlige for resultat, arbeidsmetode og forandringer i måten å arbeide på, krever at man får trening i dette. Vi som er Lean-ledere med å tilrettelegge, inspirerer og gi støtte slik at vi gjør våre kollegaer i stand til å forbedre sine arbeidsprosesser – da må alle få være med. Etter hvert som en kjenner seg trygg, vil den enkelte leder, prosesseier og medarbeider i økende grad evne å initiere, lede og gjennomføre forbedringsaktiviteter på egen hånd.

For å opprettholde et vedvarende engasjement, så vil nok en kombinasjon av å anerkjenne team for gode prestasjoner, forventningsavklaringer, involvering, å bry seg, følge opp, etterspørre, være ute der det skjer, motivere og inspirere - være gode stikkord.

For at en forbedring skal bli vedvarende er det viktig å sikre et system for oppfølging. Linjeledelse må være en del av teamet på arbeidsplassen og følge opp forbedringsaktivitetene. En må vise at dette er viktig, og at dette gjelder alle. Teamet kan også diskutere hva som skal til for at forbedringen skal bli vedvarende. Kanskje en finner ut at man ønsker å etablere områdeansvarlige eller f.eks. daglige 5S-runder. For at hastigheten i forandringen skal opprettholdes, er det viktig med et vedvarende søkelys på aktivitetene, og etterspørsel etter resultater fra toppledelsen via mellomledelsen.